مشاوره مدیریت سازمانی
با ایجاد سلسله مراتبی از اهداف، مشاوران و مدیران می‌توانند با هم در جهت دسترسی به منافع مشترک حرکت کنند (آرتور ترنر).
استراتژی‌های بزرگ، پیچیده و متحول‌کننده ارزش‌های زیادی به همراه دارند ولی معمولا به طور کامل پیاده‌سازی نمی‌شوند. سازمان شما چه مسیری را تاکنون طی کرده و چه مسیری پیش رو دارد؟ تاکنون به معنای ساختار بهینه سازمانی و بهبود آن اندیشیده‌اید؟ به اینکه استراتژی‌های ارزش‌آفرین مدیریتی در سازمان چگونه ترسیم و پیاده‌سازی می‌شوند؟
سازمان شما چه مسیری را تاکنون پیموده و چه مسیری را پیش رو دارد؟ ساختار بهینه سازمانی دقیقاً به چه معناست و چگونه بهبود می‌یابد؟ راهبردهای ارزش‌آفرین مدیریتی در سازمان چگونه ترسیم و پیاده‌سازی می‌شوند؟ بینش نظام‌مند و سوابق طولانی ما، راه دشوار ارزش‌آفرینی را برای مدیران هموارتر میکند. از آسیب‌شناسی و عارضه‌یابی ساختارهای موجود تا معماری دقیق سازمان براساس مزیت رقابتی، حضور ساط، الهام‌بخش و تغییر‌آفرین است.
از جنبه‌ای دیگر، ماهیت پٌرنوسان بازار اقتضا میکند سازمان‌ها برای تضمین رشد و بقایشان، راهبردهای “توسعه سازمانی” را جدی بگیرند و از طریق سازوکارهایی نظیر ادغام و هم‌افزایی، اتحاد و مشارکت و … مرزهای نوین سازمانی خود را تعریف و تثبیت کنند. تنظیم قراردادهای پیچیده و پٌرجزییات، تدوین آیین‌نامه‌ها و بررسی جامع فرآیندهای حقوقی از دیگر خدمات ما برای جامعه مدیران صنعتی و اقتصادی است. ساط تا واپسین پله کامیابی، همنورد گام‌های شما در مسیر رشد، بقاء و فرازمندی است.
سلسله مراتب مشاوره مدیریت
مشاوره مدیریت طیف گسترده‌ای از فعالیت‌ها را در بر می‌گیرد و بسیاری از شرکت‌ها و اعضای آنها اغلب این شیوه‌ها را کاملاً متفاوت تعریف می‌کنند. یکی از راه‌های دسته‌بندی فعالیت‌ها بر حسب حوزه تخصص حرفه‌ای (مانند تحلیل رقابتی، استراتژی شرکت، مدیریت عملیات یا منابع انسانی) است و در عمل، بین این دسته بندی‌ها تفاوت زیادی وجود دارد.
رویکرد دیگر این است که فرآیند را به‌عنوان دنباله‌ای از مراحل ارزیابی کنیم – ورود، قرارداد، تشخیص، جمع آوری داده‌ها، بازخورد، اجرا و غیره. با این حال، این مراحل معمولاً کمتر از آن چیزی که اکثر مشاوران اذعان دارند مجزا هستند.
شاید یک راه مفیدتر برای تجزیه و تحلیل فرآیند، در نظر گرفتن اهداف آن باشد. وضوح در مورد اهداف مطمئناً بر موفقیت یک تعامل تأثیر می‌گذارد. در ادامه 8 هدف اساسی را که می‌توان بر اساس سلسه مراتب اولویت بندی کرد را نشان خواهیم داد:
- ارائه اطلاعات به مشتری
- ارائه راه حل به مشتری
- عیب‌یابی و تعریف مجدد مسئله در صورت نیاز
- ارائه توصیه‌هایی بر اساس تشخیص
- کمک به اجرای راهکارهای پیشنهادی
- ایجاد اجماع و تعهد پیرامون اقدامات اصلاحی
- تسهیل یادگیری مشتری – یعنی آموزش دادن به مراجعین برای حل مشکلات مشابه در آینده
- بهبود دائمی اثربخشی سازمان
اهداف اولیه عموماً بهتر درک و اجرا و بیشتر توسط مشتریان درخواست می‌شوند، اگرچه برخی اختلاف نظر درمورد هدف پنجم وجود دارد. مشتریان به احتمال زیاد اهداف پیشرفته را درخواست نمی‌کنند، اما شرکت‌های پیشرو و مشتریانشان طوری در جهت اهداف اولیه قدم برمی‌دارند تا سایر اهداف را نیز در بر گیرد. اهداف پیشرفته برای مشاوره مؤثر ضروری هستند حتی اگر در زمان شروع تعامل به‌عنوان اهداف صریح شناخته نشوند.
حرکت به سمت اهداف بلندپروازانه‌تر، مستلزم افزایش پیچیدگی و مهارت در فرآیندهای مشاوره و مدیریت است. شرکت ممکن است خط بین آنچه برای مشتری بهتر است و آنچه برای تجارت مشاور بهتر است را گم کرده باشد، اما مشاوران معتبر معمولاً سعی نمی‌کنند قراردادها را طولانی‌تر کنند یا دامنه آنها را بزرگتر کنند.
هر کجای این هرم اهداف که رابطه شروع می‌شود، اولین کار رسیدگی به هدفی است که مشتری درخواست میکند. در صورت نیاز، هر دو طرف ممکن است توافق کنند که به سمت اهداف دیگر هم قدم بردارند.
ارائه اطلاعات
شاید رایج‌ترین دلیل سازمان‌ها برای کمک گرفتن، کسب اطلاعات باشد. گردآوری آن ممکن است شامل بررسی دیدگاه‌‌ها، مطالعات امکان سنجی، بررسی بازار یا تجزیه و تحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا تجارت باشد. شرکت ممکن است به تخصص ویژه مشاور یا اطلاعات دقیق‌تر و به‌روزتری که آنها می‌تواند ارائه دهد، نیاز پیدا کند یا ممکن است نتواند از زمان و منابع برای توسعه داخلی استفاده کند.
ارائه راه حل
مدیران اغلب مسائل دشواری برای حل شدن به مشاوران می‌دهند. به‌عنوان مثال، یک مشتری ممکن است بخواهد بداند که آیا یک کالا را بسازد یا بخرد، یک خط کسب و کار را خریداری یا واگذار کند یا استراتژی بازاریابی را تغییر دهد یا حتی ممکن است مدیریت بپرسد که چگونه سازمان را بازسازی کند تا بتواند راحت‌تر با تغییرات سازگار شود، کدام سیاست‌های مالی اتخاذ شود؛ یا عملی‌ترین راه حل برای مشکل در جبران خسارت، روحیه، کارایی، ارتباطات داخلی، کنترل، جانشینی مدیریت یا هر چیز دیگری چیست.
جست‌وجوی راه‌حل‌هایی برای مشکلاتی از این قبیل مطمئناً کارکردی مشروع است. اما مشاور همچنین مسئولیت حرفه‌ای دارد که بپرسد آیا مشکلی که مطرح شده است چیزی است که بیشتر به حل آن نیاز دارد یا خیر. اغلب مشتری در تعریف مسئله واقعی به کمک نیاز دارد. در واقع، برخی استدلال می‌کنند که مدیرانی که می‌توانند به درستی ریشه‌های مشکلات خود را تعیین کنند، به هیچ وجه به مشاوران مدیریت نیاز ندارند. بنابراین اولین کار مشاور کشف زمینه مشکل است. برای انجام این کار، او ممکن است بپرسد:
- کدام راه حل‌ها در گذشته امتحان شده است و با چه نتایجی همراه بوده است؟
- مشتری چه روش‌های امتحان نشده‌ای را برای حل مسئله در نظر دارد؟
- کدام جنبههای مرتبط با تجارت و مشتری به خوبی پیش نمی‌رود؟
- اگر برای مشکل راه‌حلی پیدا شود، چگونه اعمال خواهد شد؟
- چه کاری می‌توان انجام داد تا اطمینان حاصل شود که راه حل مورد استقبال فرد یا سازمان قرار می‌گیرد؟
یک فرآیند مشاوره مفید، کار با مشکلی است که توسط مشتری تعریف شده است، به گونه ای که تعاریف مفیدتر به طور طبیعی با ادامه تعامل ظاهر می‌شوند. مدیران باید نیاز مشاور به بررسی یک مشکل را قبل از شروع حل آن درک کنند و باید بدانند که تعریف مهم‌ترین مشکل ممکن است با ادامه مطالعه تغییر کند. حتی بی حوصله‌ترین مشتری نیز احتمالاً موافق خواهد بود که راه حل اشتباه و راه حلی که اجرا نمی‌شود، مفید نیست.
تشخیص موثر
بخش بزرگی از ارزش مشاوران مدیریت در تخصص آنها در شناسایی مشکل است. با این وجود، فرآیندی که طی آن تشخیص دقیق و درست شکل می‌گیرد، بیش از بررسی محیط خارجی، فناوری و اقتصاد کسب و کار اهمیت دارد. مشاور باید بپرسد که چرا مدیران قبلا انتخاب‌های خاصی را انجام دادند که اکنون اشتباه به نظر می‌رسد یا عوامل خاصی که اکنون مهم به نظر می‌رسد را نادیده گرفته‌اند.
توصیه اقدامات
تعامل مشاور و مشتری با یک گزارش کتبی یا ارائه شفاهی که خلاصه‌ای از توصیه‌ها و آنچه مشاور پیدا کرده است، به پایان می‌رسد. به طور معمول شرکت‌ها تلاش و زمان زیادی را صرف طراحی گزارش‌های خود می‌کنند تا اطلاعات و تحلیل‌ها واضح‌تر ارائه شوند و توصیه‌ها به‌طور قانع‌کننده‌ای با تشخیصی که بر اساس آن است، مرتبط باشد. بسیاری از مردم احتمالاً می گویند که هدف از این تعامل زمانی برآورده می‌شود که متخصص یک برنامه اقدام منطقی و منسجم از مراحل طراحی شده برای بهبود مشکل تشخیص داده شده ارائه دهد. مشاور توصیه میکند و مشتری تصمیم می‌گیرد که آیا و چگونه اجرا شود.
اجرای تغییرات
نقش مناسب مشاور در اجرای موضوع، بحث قابل توجهی در این حرفه است. برخی استدلال می‌کنند که کسی که به اجرای توصیه‌ها کمک میکند، نقش مدیر را بر عهده می‌گیرد و بنابراین از مرزهای قانونی مشاوره فراتر می‌رود. برخی دیگر معتقدند کسانی که اجرا را صرفاً به‌عنوان مسئولیت مشتری می‌دانند فاقد نگرش حرفه‌ای هستند، زیرا توصیه‌هایی که اجرا نمی‌شوند (یا بد اجرا می‌شوند) اتلاف پول و زمان هستند و همان‌طور که مشتری ممکن است در تشخیص شرکت کند بدون اینکه از ارزش نقش مشاور کاسته شود، راه‌های زیادی وجود دارد که مشاور می‌تواند بدون غصب شغل مدیر به اجرا کمک کند.
یک مسئله فراگیر
مشاهده اجرا به‌عنوان یک دغدغه اصلی در تمام مراحل تعامل اثرگذار است. هنگامی که مشتری اطلاعاتی را درخواست میکند، مشاور می‌پرسد که چگونه از آن استفاده می‌شود و چه اقداماتی قبلاً برای به دست آوردن آن انجام شده است. سپس او به همراه اعضای سازمان، تصمیم می‌گیرد که شرکت چه مراحلی را دنبال کند و چگونه اقدامات بعدی را آغاز کند. یک مشاور به‌طور مستمر با پرسیدن سوالات متمرکز بر اقدام، بحث مکرر در مورد پیشرفت انجام می‌دهد و درگیر کردن اعضای سازمان در تیم، از مرحله اجرا پشتیبانی میکند.
نتیجه آن این است که مدیران باید به آزمایش رویه‌های جدید در طول فرآیند تعهد داشته باشند و قبل از شروع تغییرات منتظر پایان پروژه نباشند. برای اینکه پیاده‌سازی واقعاً مؤثر باشد، باید آمادگی و تعهد به تغییر ایجاد شود و مشتری باید راه‌های جدیدی برای حل مشکلات و بهبود عملکرد سازمانی بیاموزند. اینکه اینکه این اهداف چقدر خوب به دست می‌آیند بستگی به این دارد که هر دو طرف تا چه اندازه فرآیند کل تعامل را درک و مدیریت کنند.
احتمال استفاده و نهادینه کردن نوآوری‌هایی که موفقیت‌آمیز بوده است، بیشتر از توصیه‌هایی است که صرفاً روی کاغذ بیان شده‌اند. در مجموع، اجرای مؤثر مستلزم اجماع، تعهد و تکنیک‌های جدید حل مسئله و روش‌های مدیریتی است.
ایجاد اجماع و تعهد
سودمندی هر تعامل برای سازمان به میزان توافق اعضا در مورد ماهیت مشکلات و فرصت‌ها و اقدامات اصلاحی مناسب بستگی دارد. در غیر این صورت، تشخیص پذیرفته نمی‌شود، توصیه‌ها اجرا نمی‌شوند و ممکن است داده‌های معتبر پنهان بماند. برای ارائه توصیه‌های صحیح و قانع‌کننده، یک مشاور باید متقاعدکننده باشد و مهارت‌های تحلیلی دقیقی داشته باشد. اما مهم‌تر، توانایی طراحی و اجرای فرآیندی برای (1) ایجاد توافق در مورد مراحل ضروری و (2) ایجاد شرایط برای انجام این مراحل است.
تسهیل یادگیری مشتری
مشاوران مدیریت دوست دارند چیزی با ارزش ماندگار را بر جای بگذارند. این نه تنها به معنای افزایش توانایی مشتریان برای مقابله با مسائل فوری است، بلکه به آنها کمک میکند تا روش‌های مورد نیاز برای مقابله با چالش های آینده را نیز بیاموزند. مشاوران با گنجاندن اعضای سازمان در فرآیندهای مختلف، یادگیری را تسهیل می‌کنند.
با مشارکت قوی مشتریان در کل فرآیند، فرصت های زیادی برای کمک به اعضا در شناسایی نیازهای یادگیری وجود خواهد داشت. اغلب یک مشاور می‌تواند فرصت‌هایی را برای یادگیری در مورد روش‌های برنامه‌ریزی کارها، تکالیف کارگروه، فرآیندهای تعیین هدف و غیره پیشنهاد دهد یا به طراحی آن کمک کند.
اثربخشی سازمانی
گاهی اوقات اجرای موفقیت آمیز نه تنها به مفاهیم و تکنیک‌های مدیریتی جدید نیاز دارد، بلکه نیاز به نگرش‌های متفاوت در رابطه با وظایف و اختیارات مدیریتی یا حتی تغییر در نحوه تعریف و اجرای هدف اساسی سازمان دارد. واژه اثربخشی سازمانی به معنای توانایی انطباق استراتژی و رفتار آینده با تغییرات محیطی و بهینه‌سازی سهم منابع انسانی سازمان است.
مشاورانی که این هدف را در عمل خود لحاظ می‌کنند، به مهم‌ترین وظیفه مدیریت ارشد یعنی حفظ بقای آینده سازمان در دنیای در حال تغییر کمک می‌کنند. ممکن است برای بسیاری از تعاملات، این هدف بسیار بزرگ به نظر برسد. اما درست همان‌طور که پزشکی که تلاش میکند عملکرد یک اندام را بهبود بخشد ممکن است به سلامت کل ارگانیسم کمک کند، متخصص برای شرکت به عنوان یک کل، نگران است.
بسیاری از پروژه‌ها تغییراتی را در هر یک از جنبههای عملکرد سازمان ایجاد می‌کنند که دوام نمی‌آورد یا به دلیل عدم تطابق با سایر جنبههای سیستم نتیجه معکوس دارد. ارتقای اثربخشی کلی، بخشی از هر مرحله است. مشاور در حین گوش دادن به نگرانی‌های مشتری در مورد یک بخش، باید آنها را با آنچه در بخشهای دیگر اتفاق می‌افتد، مرتبط کند. در حین کار روی مسائل جاری، باید به نیازهای آینده نیز فکر کند. هنگام جذب توضیحات مدیران در مورد اینکه چرا پیشرفت دشوار است، مشاور باید سایر موانع احتمالی را نیز در نظر بگیرد. در این راه‌ها، مشاور حرفه‌ای با پرداختن به مسائل فوری با حساسیت به زمینه‌های بزرگتر، به اثربخشی کلی کمک میکند.
تأکید بیشتر بر فرآیند
این ایده که موفقیت مشاوره صرفاً به تخصص تحلیلی و توانایی ارائه گزارش‌های متقاعدکننده بستگی دارد، جایگاه خود را از دست داده است، تا حدودی به این دلیل که در حال حاضر افراد بیشتری در سازمان‌ها با تکنیک‌های تحلیلی مورد نیاز یعنی «مشاوره استراتژی» وجود دارد. به‌طور فزاینده‌ای، بهترین مشاوران مدیریت هدف خود را نه تنها توصیه راه حل‌ها، بلکه کمک به نهادینه کردن فرآیندهای مدیریت مؤثرتر تعریف می‌کنند.
ساط و خدمات آن در مشاوره مدیریت
ادغام مدیریت پروژه و تحول کسب و کار، هرج و مرج را به برنامه و استراتژی را به ارزش پایدار تبدیل میکند. نگاه سازمانی و منسجم و سوابق طولانی ما، این راه را برای مدیران هموارتر میکند. از اصلاح و بهبود ساختارهای موجود تا معماری دقیق سازمان بر اساس مزیت رقابتی، حضور ساط، می‌تواند مبدع و روشنگر مسیر باشد.
از سوی دیگر، ماهیت پر نوسان بازار ایجاب میکند سازمان‌ها برای تضمین رشد و بقایشان، استراتژی‌های “توسعه سازمانی” را جدی بگیرند و از طریق سازوکارهایی نظیر ادغام و هم‌افزایی، اتحاد و مشارکت و … مرزهای نوین سازمانی خود را تعریف و تثبیت کنند.
تنظیم قراردادهای پیچیده و مفصل، تدوین آیین‌نامه‌ها و بررسی جامع فرآیندهای حقوقی از دیگر خدمات ما برای جامعه مدیران صنعتی و اقتصادی است. ما می‌خواهیم باهم ایده‌های محتمل را بررسی، مسیر خلاقیت و کار را طی و به رشد شما کمک کنیم.
خدمات ما در حوزه مشاوره مدیریت سازمانی به‌طور عمده در سرفصل‌های زیر ارائه می‌شود:
- مدیریت توسعه سازمانی
- طراحی نظام مدیریت استراتژیک
- معماری سازمانی
- تحقیقات بازاریابی
- راستی آزمایی (due diligence)
- مدیریت توسعه سازمانی
شرکت‌های موفق باهدف دستیابی به درک بهتری از مزیت‌ها و شناسایی شیوه‌های مطلوب برای توسعه آتی خود همواره در حال بررسی استراتژی‌ها و پرتفوی خود هستند. اگر استراتژی‌ها به‌درستی و در زمان مناسب اتخاذ شوند می‌توانند در جهت ایجاد مزیت رقابتی و بخشی از برنامه بلندمدت ارزش‌آفرینی شرکت‌ها گام بردارند.
اکنون نگاه کوتاهی به استراتژی‌های مختلفی که یک سازمان می‌تواند اخذ کند بیندازیم:
ادغام و هم‌افزایی
تحقیقات نشان می‌دهند که بخش زیادی از ادغام‌ها و ترکیب‌های هم‌افزایی که بدون مشاوره درست صورت گرفته، پایان خوشی به همراه نداشته و موفق به ایجاد ارزش برای سازمان‌ها و ذینفعان آن نشده است. از سوی دیگر واضح و مبرهن است که در شرایط کنونی بازار و محیط اقتصادی آشفته، اتخاذ سیاست‌های ادغام و هم‌افزایی، اگر به شکل درست انجام گیرد، می‌تواند عاملی در ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت‌ها به‌حساب آید.
واگذاری
چه در دوران رشد اقتصادی و چه در دوران رکود، اغلب شرکت‌ها نگاه سیستماتیکی به پرتفوی خود دارند و در این رابطه یکی از مباحثی که همواره در دستور کار بررسی شرکت‌ها قرار می‌گیرد، مقوله واگذاری بخشی از پرتفو است.
مشارکت
امروزه بحث استراتژی مشارکت بخش مهم و پیچیده‌ای از استراتژی‌های شرکت‌ها را به خود اختصاص داده است. این دو مقوله می‌توانند تا حد زیادی در شرایط کنونی اقتصاد و در راستای دستیابی به فرصتهای رشد مورد استفاده قرار گیرند.
طراحی نظام مدیریت استراتژیک
اصولاً موفقیت یک سازمان، بستگی به آگاهی آن سازمان از محیط کسب و کار که در آن فعالیت میکند، دارد. درک وضعیت فعلی و آتی این محیط کسب و کار و همچنین تصاحب و حفظ مزیت‌ها و پرهیز از معایب و تهدیدهای آن در این موفقیت نقش به سزایی خواهد داشت.
تحلیل روندهای اثرگذار در محیط داخلی و خارجی
ساط به پارامترهای قدرتمند اقتصادی اثرگذار بر محیط کسب و کار در بازه زمانی 5 تا 10 ساله توجه ویژه دارد. علاوه بر اطلاعات و گزارش‌های اقتصادی و اجتماعی منتشر شده توسط نهادهای رسمی کشور، تحلیل‌گران اقتصادی ما کمک میکند تا کارفرمایان ما با آگاهی از شرایط محیطی، در راستای تدوین و یا تغییر استراتژی‌های گام بردارند.
شناسایی فرصتهای رشد و توسعه
تجربیات و ابزارهای ما در این زمینه به کارفرمایان کمک میکند تا ضمن شناسایی و تحلیل وضعیت فعلی عملکردشان، خود را با برترینهای داخلی و بین‌المللی کسب و کار مربوط باهدف الگویابی و الگوسازی مورد مقایسه قرار دهد.
تدوین استراتژی‌های کسب و کار
ما به کارفرمایان خود در مراحل طراحی، آزمون، پالایش و اجرای استراتژی‌ها کمک می‌کنیم. مدل‌های خلاقانه ما در تعادل با کارفرما شامل برگزاری کارگاه، مشاوره مستمر و تشکیل کمیته‌های راهبری و کارشناسی به ما این اجازه را می‌دهد تا کارفرمایان خود را بر اساس نیازهایشان هدایت نماییم.
تحلیل ذینفعان
در محیط‌های کسب و کاری که نظارت‌ها، قوانین و مقررات، پیچیدگی‌های روزافزون به همراه دارد، ما به کارفرمایان خود کمک می‌کنیم تا به شکلی روشن و منسجم، پیام‌ها، بازخوردها و انتظارات طیف گسترده‌ای از ذینفعانشان را اعم از نهادهای قانونگذار و ناظر، مشتریان، سهامداران و جامعه را دریافت کنند و نسبت به خلق راه حل‌های متقابل و ارزشمند اقدام نمایند.
معماری سازمانی
ساختار تشکیلاتی یک سازمان یا شرکت، نشاندهنده توانایی‌های آن سازمان در اجرای استراتژی‌ها و واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی است. ما در ساط این باوریم که ماهیت یک سازمان اساس مزیت رقابتی آن است. به همین دلیل بر کارایی سازمانی و تعهد کارمندان به طور همزمان تأکید می‌کنیم. بر این اساس ما به کارفرمایان خود کمک می‌کنیم تا به شکل فعالانه‌ای نسبت به حل پیچیدگی‌های سازمانی، حذف بوروکراسی‌ها و فعالیتهای موازی اقدام نماید. تجربیات ما در این زمینه ابزارهایی را به وجود آورده است که به شیوه‌ای خلاقانه در ارزیابی شرکت‌ها و تحلیل موفقیت آمیز آنها به منظور دستیابی به کارآیی بالاتر مورد استفاده قرار می‌گیرد.
طراحی سازمان
در طراحی سازمانی، ما با بررسی نقاط قوت و ضعف ساختار سازمانی موجود نسبت به طراحی یک ساختار سازمانی قدرتمندتر می‌پردازیم. در بررسی وضع موجود ابزارهای آسیب‌شناسی و عارضه‌یابی ما حوزهه‌هایی از ساختار سازمانی کنونی که دارای چالش هستند، شناسایی می‌شوند.
برقراری ارتباط بین ساختار سازمانی، استراتژی‌ها و تحقق بخشیدن به ارزش‌ها
مهندسین مشاور ساط در فرآیند طراحی و معماری سازمانی توجه ویژه‌ای به اولویت‌های استراتژیک و عملکردهای کلیدی هریک از واحدهای کسب وکار خواهد داشت. پس از نهایی‌سازی مراحل طراحی سازمان، شیوه‌های پیاده‌سازی ما کمک میکند تا کارفرمایان ما به سرعت به ارزش‌های اقتصادی ناشی از طرح سازمانی جدید پی ببرند.
تمرکز بر طرح بالادستی سازمان در ایجاد ارزش
بسیاری از مدیران، نسبت به بخشهای زائد و از کار افتاده سلسه مراتب سازمانی خود به ویژه در سطوح بالایی سازمان نگران می‌باشند. رویکردهای ما در این خصوص اختیارات و مأموریتهای صریح، روشن و ارزش‌آفرینی را برای بخشهای مذکور تعریف میکند. برای مثال، همکاری در هماهنگ‌سازی عملکردهای کلیدی سازمان و یا پیشبرد اقدامات استراتژیک مشخص.
پاسخگویی
از طریق طراحی دقیق فرآیندهای مدیریت عملکرد، این اطمینان حاصل می‌گردد که کلیه واحدهای سازمانی از معیارهای روشنی در اندازه‌گیری عملکرد برخوردار هستند. ابزارها و چارچوب‌هایی که توسط ما ارائه می‌شود، کمک شایانی به تعیین فرآیندها و پاسخگویی در سازمان خواهد کرد.
فعال کردن مشارکت گسترده سازمانی
دستیابی به یک مشارکت بزرگ در سراسر سازمان در ارتباط با مشتریان، توسعه محصولات، خلاقیت و … می‌تواند ارزش‌های فوق‌العاده‌ای را خلق کند. ما با استفاده از ابزارهای تحلیلی خود، فراتر از ساختار سازمانی و باهدف نشان دادن تأثیر ارتباط غیر رسمی گام برمی‌داریم.
تحقیقات بازاریابی
مقوله بازار پایه و اساس شکل‌گیری و نهادینه کردن هر کسب و کاری محسوب می‌شود. در هر بازار نیازها و خواسته‌هایی وجود دارد که تشخیص و نحوه برآورده ساختن آنها از طریق فرآیندی صورت می‌پذیرد که به آن بازاریابی می‌گویند. اگر سازمان‌ها و شرکت‌ها قصد دارند تا در محیطی که مدام در حال تغییر است به شکلی پویا و ماندگار فعالیت نمایند، ضرورت دارد کسب و کار خود را به نحوی مطلوب مدیریت نموده و گسترده فعالیتهای خود را در بازارهای داخلی و خارجی از طریق تحقیقات و برنامه‌ریزی بازاریابی ارتقاء و بهبود بخشند. خدمات مهندسین مشاور سنجش امکان طرح در ارتباط با تحقیقات بازاریابی شامل موارد ذیل است:
- تحلیل‌های محیطی
- تدوین راهبردهای بازاریابی
- تقسیم بندی و تحلیل بازارها
ابهام‌زدایی در فرایند‌های تجاری Due Diligence
در بسیاری از موافقتنامه‌های تجاری و قراردادهای مشارکت و سرمایه‌گذاری در یک پروژه، تنها پرداختن به جنبههای مالی، فنی و اقتصادی موضوع قرارداد نمی‌تواند به رفع چالش‌ها، دغدغه‌ها و ابهام ذهنی طرفین قرارداد منجر شود.
مهندسین مشاور سنجش امکان طرح با توجه به توان و تخصص خود اشکال مختلفی از خدمات ابهام‌زدایی را در قرادادهای ادغام و مالکیت، خصوصی‌سازی، خرید و واگذاری و مشارکت و سرمایه‌گذاری، به کارفرمایان خود ارائه می‌دهد:
- ارزیابی میزان سازگاری
- ارزیابی محیطی کلان
- ارزیابی محیط قانونی
- ارزیابی بازار
- ارزیابی محصول
- ارزیابی سازمان و مدیریت
- ارزیابی سیستم‌های اطلاعاتی